店舗数は増えている。売り上げも伸びている。販促も、人材育成も会議も増やしている。

それなのに、利益率は上がらない。むしろ現場は忙しくなり、本部の調整業務は増え、意思決定は遅くなっていく。

その原因は、個々の施策の良し悪しだけではありません。
顧客需要は、時間帯、曜日、月内、季節、年次、中長期という複数の周期で動いています。一方、予算、販促、人員、発注、会議、評価はそれぞれ別の周期で動いている。需要のサイクルと組織の動きがズレるたびに、欠品、人員不足、販促の空振り、過剰在庫、過剰人員、手戻りといった小さな損失が発生します。

1件ずつは小さく、PLには項目として表れにくい。しかし、毎日、全店舗で積み上がれば、年間では大きな利益差になります。

本ウェビナーでは、この見えない利益漏れを「マイクロ・ロス」と捉え、6つの需要サイクルに組織を同期させる「サイクル経営」の全体像と実装方法を解説します。

• 経営、成長の課題
  • 売上高は伸びているが、営業利益率が改善しない
  • 出店するほど、本部負荷と管理コストが増えている
  • 中期方針が店舗の日々の行動まで落ちていない
  • 変化への対応が遅く、意思決定した時には需要の波が過ぎている
• 本部、部門連携の課題
  • 商品、販促、店舗、人事、発注が別々のタイミングで動いている
  • 販促を実施しても、在庫や人員が間に合わない
  • 会議は多いが、だれが何を決めるか曖昧
  • 同じKPIを見ていても、部門ごとに解釈と行動が違う
• 店舗、現場の課題
  • ピーク時に人が足りず、アイドル時に人が余る
  • 欠品と廃棄が同時に起きている
  • 店長の経験と勘で対応し、店舗間格差が縮まらない
  • 現場の需要変化や予兆が、本部・経営へ届かない

多くの企業は、予算、KPI、会議、組織図を整えています。しかし、顧客需要がどの周期で動いているかを起点に、経営管理を設計していません。

需要には、6つのサイクルがあります。

• 日次：時間帯、天候、当日イベント、ピークとアイドル
• 週次：曜日、平日と週末、週次イベント
• 月次：給料日、月初・月末、月次予算の進捗
• 四半期・季節：季節商材、気候、行事、繁閑
• 年次：前年比、価格改定、採用・育成、出店計画
• 構造：人口動態、商圏、競合、技術、規制、ライフスタイル

問題は、需要が多重サイクルで動く一方で、現場、本部、経営が異なる周期を見て、異なるタイミングで判断していることです。

サイクル経営は、PDCAを速く回す話ではありません。「何を、どの周期で、誰が見て、いつ判断し、どう動くか」を、
顧客需要のサイクルに合わせて再設計する経営です。

仮に需要とのズレによる見えない損失が1店舗1日3,000円とした場合、

100店舗 × 3,000円 × 365日 ＝ 年間1億950万円

これは効果を保証する数字ではなく、構造を理解するための試算です。
重要なのは、1件の大きな失敗より、毎日繰り返される小さなズレの方が、年間利益に大きく影響する可能性があることです。

• 多店舗BtoCサービス業の需要を6つのサイクルで捉える方法
• 店長、SV・エリアマネージャー、本部、経営層が重心を置くべきサイクル
• 経営と現場を分断する「縦のズレ」と、部門を分断する「横のズレ」
• 欠品、過剰在庫、人員過不足、販促の空振りをマイクロ・ロスとして捉える方法
• サイクル別に責任者、KPI、会議体、意思決定権限を設計する方法
• 「可視化→整合→同期→連携」の4ステップによる導入ロードマップ
• 自社の改善起点を見つけるサイクル別運用棚卸しの進め方

対象業種

• 外食チェーン
• 小売チェーン
• 介護・福祉サービス
• ホテル・宿泊
• 運輸・物流
• その他、多拠点で顧客接点を持つBtoCサービス企業

対象者

• 経営者・経営幹部
• 経営企画責任者
• 店舗運営・営業責任者
• 商品・販促責任者
• 人事・教育責任者
• DX・データ活用責任者
• SV・エリアマネージャー統括責任者

申し込み特典

1. 期間限定アーカイブ配信
   当日ご都合がつかない方、社内共有したい方向けに、後日アーカイブ動画をお送りします。

アンケート回答特典

1. サイクル別運用棚卸しシート
   6つのサイクルごとに「会議体」「主要KPI」「責任部署」「意思決定」「主な課題」を書き出します。空欄や曖昧な箇所が、自社の利益漏れを止める最初の改善起点になります。
2. 講演資料

アンケート回答特典は、当日ご参加の方だけでなく、アーカイブ配信を視聴された方も対象です。アーカイブ視聴後のアンケートにご回答いただければ、上記2点をお受け取りいただけます。