粗利額1.5倍成長を実現したファッションECの仕入れ・在庫管理の最適化支援

女性向けファッションECを展開していたクライアントはこれまで急成長を遂げてきた。
しかし、競合他社の増加などもあり、売上の停滞や在庫数の増加という問題に見舞われていた。その最も大きな要因は「適切な仕入れ」と「チームでの販売」ができていなかったことであった。

たとえば、在庫リスクを過度に懸念し、すべての商品の仕入れ量を制限していた。その結果、本来多く仕入れるべき商品も在庫を気にして少量しか仕入れず、機会損失が生じるケースが頻発していた。これは、バイヤーが勘と経験に頼って仕入れを行っており、データに基づいた適正な売上見込みや仕入れができていなかったことが原因だった。

また、販促部門は広告パフォーマンスを主な指標としていたため、人気商品への広告集中により一部の人気商品だけが即完売となるが、その他の商品は販促されずに売れ残るという非効率な状況が発生していた。

このように、仕入れ・販促がバラバラに機能していたため、結果として在庫が増える状況に陥っていた。そこで当社は、「データドリブンな仕入れ」と「仕入・在庫状況と連動した販促」を行える体制の構築を支援した。

データを活用して売上予測を精緻化することで、売れる見込みの高い商品を適正な数量で仕入れる意思決定が可能となる。そこで、勘と経験による仕入れからデータドリブンな仕入れへの転換を図った。

まず、過去の販売データを詳細に分析。昨シーズンの販売実績、サイズ・カラーごとの売れ行き傾向を調査し、データに基づいた需要予測を実施。その結果、バイヤーの直感とは異なる商品の販売傾向が判明し、仕入れ精度の向上が期待できることが明らかとなった。

バイヤーにはデータ分析の方法やデータの見方を指導し、データに基づいた仕入れ計画の策定を支援。さらに、仕入れ計画のフォーマットを見直し、バイヤー自らデータ分析を行いながら計画を立てる体制へと変革した。

仕入れた商品を売り切るには、販促との連携が不可欠である。しかし、当時は仕入れ部門と販促部門の連携が不足し、売れる商品だけがさらに売れ、売れていない商品はそのまま売れ残るといった事態が頻発していた。

そこで、機能別の組織体系からブランド別の組織体系へ変更。ブランドごとに仕入れ担当バイヤーと販促担当者を同じチームとすることで、「自分たちのブランドの商品を売る」という意識が強化され、組織間の連携が活発化した。

また、バイヤーと販促チームが売れ行きや在庫状況をデータで適切に確認するようにした。

その結果、広告パフォーマンスを指標としつつも、在庫削減と売上拡大を両立する販促戦略へとシフト。これにより、成り行き任せの販売から、意図をもって売る仕組みへの変革が進み、組織としての販売力が最大化された。

これまで急成長してきたこともあり、組織全体が、勘と経験に基づく意思決定を行っていた。そのため、データを基にPDCAサイクルを適切に回せる組織文化の醸成も必要だった。

そこで、会議のフォーマットを見直し、データに基づく議論がなされるようにアジェンダやファシリテーションを変更。合理的に決定した事項には上位職者であってもひっくり返さないというルールを導入。

その仕組みが組織として定着するように週次・月次の会議をOJT形式で運用し、データドリブンな意思決定の実践・定着を支援。これにより、組織全体がデータを活用しながらPDCAサイクルを回し、継続的な改善を行う文化が醸成された。

売上対比での在庫数を大幅に削減し、定価販売比率（プロパー消化率）も向上。結果として、利益率が改善され、プロジェクト開始から1年後には過去最高売上・最高益を達成し、粗利額は1.5倍に成長した。

さらに、組織全体で「売り切る」経験を共有したことで、一体感が醸成された。以前はバイヤーと販促部門の間でほぼコミュニケーションがなかったが、取り組みを通じて「どうすれば売れるか」を協議するポジティブなコミュニケーションが増加した。

加えて、組織全体で勘や経験に頼らず、データを基に議論する文化が根付いた。新ブランドの立ち上げ時も、検証プロセスを踏まえた戦略策定が行われるようになり、データドリブンでPDCAを回しながら事業を展開できる組織へと変革を遂げた。